醫改新政沖擊，招商代理制面對的機遇與挑戰
以省級招標帶頭“砍價”下的二次議價，兩票制、分級診療、二保合一，醫保支付價，《臨床路徑》 ，臨床學術推廣需求，都迫使原粗放管理的底價代理商長期以來存在的薄弱抗市場風險能力在與嗜利本性疊加發酵下暴露無遺，出于自身利益選擇主動或被動急劇收縮市場投入，出現三級開發無力，二級（包括縣級）投入不足，二級以下棄之不動的困局，這表現在部份醫院非政策性丟失和市銷量下滑明顯等現狀，直接或間接導致企業多年市場銷售下依靠產品拉力形成的原持續購買患者群丟失，己危及到企業原有市場根本，更對招商代理制如何適應今后市場發展提出了嚴峻考驗。
“空間決定銷售”己不適應市場
在危機中我們根據邏輯推演下能明顯的看到，省代模式己嚴重不適應市場，區域代理更是直接對市場失控，分級診療的實施，醫生多點執業，都在指向原招商代理模式必須改造或轉型，分級診療背景下，原招商代理模式的改造轉型己迫在眉睫。
原來在“空間決定銷售”為原則指導下，只要中個好標，有足夠的代理商、代表、臨床推廣空間利益，分好錢即可在市場上一較高下，“空間”成了始終不瀹的市場竟爭焦點和手段。在營銷模式上，單一底價代理模式成為國內70%企業不二先擇，爭奪市場中“大牛”代理商成為了兵家必爭，由此形成了分省，分地州或者幾個醫院為一市場的底價代理格局，我們的代理對象大多是以有一定市場資金實力和銷售隊伍的個體或機構作為目標去展開追逐的。
但現在，原招標采購政策變了，原路徑和方法漸漸走不通和失效，怎么辦？
讓我們首先從市場準入上先列出當下各省實施的具體流程，來分析新形勢下的招標采購政策給我們就代理對象的選擇甚至招商模式產生了什么樣的轉向要求，也從中分析出其所帶來的機遇與挑戰。
機遇與挑戰一：
原來的省級招標流程大致是這樣的：
省招辦制定招標政策→發布招標通知→廠家投標→議價→中標→廠家通過各代理開發醫院產生銷售。
現在的省級招標流程大致是這樣的:
以縣或幾個地州為聯盟單位形成醫院采購目錄→縣級目錄上報省招辦→省招辦匯總形成最終一省招標目錄→省招辦制定招標政策，根據目錄開始集中投標→廠家投標→專家評審議價、帶量議價→取最低價中標→醫院執行“帶量采購”政策，按原上報采購目錄足量采購或打折采購，陽奉陰為執行“帶量采購”政策招而不采或議而不采。
看到了嗎？市場準入首先是從進入標志性醫院的采購目錄開始的，沒進入各地醫院采購目錄，產品連投標的資格都沒了，市場準入戰線被拉得又細又長。但若從中仔細推敲會發現這是構成機遇也是挑戰的其一。
機遇與挑戰二：
我們再來看下原主要支撐產品銷售的“空間”當下又面臨什么樣的變化。
因各家產品不同，筆者也不可能以一具體產品來分解展示，在此模糊展示下原來的產品空間利益大概是這樣分配的：
產品以中標價為核算基準的空間利益分解：30%臨床推廣費用+7%代表費用+10%代理商費用+10%配送費用及雜費
那么現在最終中標價對費用鏈產生了什么影響呢？
聯動議價,取最低價、明里暗里二次議價，都使各產品在以往中標價上下浮了至少15個點。企業都面臨這個問題，企業還沒有想過現在己進入“微利時代”，主動收縮自己利益。一開始是做代理商工作，通過代理商又去層層做工作，以收縮代理商、代表費用甚至臨床推廣費用來繼續支持市場銷售。
可在愈演愈烈的砍價手段層出不窮，砍價大軍輪番施威下，加起來大概一個產品與原中標價相比平均被砍掉了近25個點的費用時，只會依賴費用開發醫院做臨床，也只盯空間做市場的代理商，面對一頭產品大幅降價和一頭包括配送費在內的各環節費用上漲，個人需要承受的巨大資金壓力和急劇下降的獲利空間再也抗不住了，天平一頭歪，不收縮你市場或放棄你產品還能怎么做？
看到了嗎，25個點不在了，但這是構成機遇也是挑戰的其二。
重新審視和評估存在價值，進入“剩者為王”時代
如果企業還想繼續玩，那這時我們就面臨一個重新算法，把算盤重新打一遍，就當下乃至今后構成市場銷售鏈條的各對象價值進行審視和重新評價，一切以市場需要作出取舍，由此對原招商代理模式進行改造或轉型，才能應對當下，才有進入“剩者為王”時代的資格。
結束語：
都是賣帽子的商人，積極敏銳的在下雨天會發現賣傘是個不錯的好買賣，因為客戶沒變；悲觀遲鈍的人只會急于去先擇找地方避雨衰嘆生意難做了。
